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　　第1章中的图1-1是企业主要价值创造活动（价值链）的简单图示ღ✿◈✿◈。迈克尔·波特的价值链理论中还有一个重要模型（见图2-1）ღ✿◈✿◈，将企业价值创造活动分为主要活动（流程）ღ✿◈✿◈、辅助活动（流程）ღ✿◈✿◈。

　　按照迈克尔·波特的说法日本1卡2卡3卡ღ✿◈✿◈，“主要活动是那些涉及产品实体的创造ღ✿◈✿◈、分销ღ✿◈✿◈、配送ღ✿◈✿◈，以及售后的支援与服务性活动ღ✿◈✿◈；辅助性活动则是那些能让主要活动顺利进行ღ✿◈✿◈，如进料（采购）和基础设施等活动ღ✿◈✿◈。”[2]他所定义的企业的基础设施ღ✿◈✿◈，主要包括一般管理ღ✿◈✿◈、法律事务ღ✿◈✿◈、会计等功能ღ✿◈✿◈。按照今天的定义ღ✿◈✿◈，就是公共的管理和服务职能ღ✿◈✿◈。迈克尔·波特认为ღ✿◈✿◈，每一项主要活动都会涉及采购ღ✿◈✿◈、人力资源和技术发展的组合ღ✿◈✿◈。由此可见ღ✿◈✿◈，这三项辅助活动是嵌入主要活动（流程）之中的ღ✿◈✿◈；技术发展中的技术ღ✿◈✿◈，主要指各项主要活动涉及的基础性ღ✿◈✿◈、平台性技术ღ✿◈✿◈，以及工艺技术ღ✿◈✿◈、设备技术等ღ✿◈✿◈。

　　主要活动（流程）ღ✿◈✿◈、辅助活动（流程）分类模型的意义ღ✿◈✿◈，并不在于各种活动的定义（尤其是主要活动的定义）—它们距离今天企业的实践似乎已有些遥远ღ✿◈✿◈，而在于分类本身—企业各种价值创造活动的目的ღ✿◈✿◈、属性和特征是不同的ღ✿◈✿◈，必须区别对待ღ✿◈✿◈。但是ღ✿◈✿◈，将全部活动分为主要活动（流程）和辅助活动（流程）存在两方面的缺陷ღ✿◈✿◈：第一凯发k8官网登录vip入口ღ✿◈✿◈，人力资源管理活动（流程）被归入辅助活动（流程）ღ✿◈✿◈，降低了人力资源要素的战略意义ღ✿◈✿◈。第二ღ✿◈✿◈，不同行业ღ✿◈✿◈、不同企业具体情况不同日本1卡2卡3卡ღ✿◈✿◈，主辅活动很难界定ღ✿◈✿◈。有些企业的主要活动（流程）ღ✿◈✿◈，在其他企业可能属于辅助活动（流程）ღ✿◈✿◈；反过来ღ✿◈✿◈，有些企业的辅助活动（流程）ღ✿◈✿◈，在其他企业则可能属于主要活动（流程）ღ✿◈✿◈。例如ღ✿◈✿◈，一般企业的合规管理活动属于辅助性活动ღ✿◈✿◈；但是在制药行业ღ✿◈✿◈，却是与产品开发ღ✿◈✿◈、制造以及品质控制交融在一起的重要活动ღ✿◈✿◈。

　　实际上ღ✿◈✿◈，我们不必拘泥于迈克尔·波特价值链模型中的主辅活动分类ღ✿◈✿◈，而是需要根据中国企业的实际情况对企业价值创造活动提出新的分类ღ✿◈✿◈，同时揭示各类活动之间的逻辑关系ღ✿◈✿◈，并且结构化地表达出来ღ✿◈✿◈。图2-2是笔者的一个尝试ღ✿◈✿◈，它是对迈克尔·波特价值链的改进ღ✿◈✿◈。

　　图2-2中ღ✿◈✿◈，我们在对四类活动命名时日本1卡2卡3卡ღ✿◈✿◈，有些称作“流”ღ✿◈✿◈，如价值流ღ✿◈✿◈、人力资本流ღ✿◈✿◈、技术流ღ✿◈✿◈、资金流ღ✿◈✿◈、信息流等ღ✿◈✿◈；有些称作“管理”ღ✿◈✿◈，如战略管理ღ✿◈✿◈、年度计划与预算管理ღ✿◈✿◈、财务管理等ღ✿◈✿◈。这里隐含了一个界定ღ✿◈✿◈：凡是称作“流”的ღ✿◈✿◈，大多属于业务活动ღ✿◈✿◈；凡是称作“管理”的ღ✿◈✿◈，主要属于管理活动ღ✿◈✿◈。

　　很多读者不太理解业务活动和管理活动的区别ღ✿◈✿◈，在此稍做说明ღ✿◈✿◈。从理论上说日本1卡2卡3卡日本1卡2卡3卡ღ✿◈✿◈，业务活动是指直接为顾客创造价值的活动ღ✿◈✿◈，管理活动则是对业务活动进行计划ღ✿◈✿◈、协调ღ✿◈✿◈、组织ღ✿◈✿◈、控制及领导的活动ღ✿◈✿◈。举个例子ღ✿◈✿◈，某剧团为顾客提供演出服务ღ✿◈✿◈，从编剧ღ✿◈✿◈、排练ღ✿◈✿◈、舞美设计ღ✿◈✿◈，到卖票ღ✿◈✿◈、收票ღ✿◈✿◈、搭台ღ✿◈✿◈，再到演出ღ✿◈✿◈、音响照明控制等ღ✿◈✿◈，都属于业务活动ღ✿◈✿◈；而编制演出规划ღ✿◈✿◈、编写排练流程凯发k8官网登录vip入口ღ✿◈✿◈、安排人员分工ღ✿◈✿◈、监督演员表现等ღ✿◈✿◈，则属于管理活动ღ✿◈✿◈。有些活动既属于业务活动ღ✿◈✿◈，也属于管理活动ღ✿◈✿◈，如业务领域选择日本1卡2卡3卡ღ✿◈✿◈、投资项目决策等ღ✿◈✿◈。打个比喻ღ✿◈✿◈，业务活动是河的径流ღ✿◈✿◈，管理活动则是筑修河岸ღ✿◈✿◈、疏通河床ღ✿◈✿◈。需要指出的是ღ✿◈✿◈：没有单纯的业务活动ღ✿◈✿◈，它和管理活动交融ღ✿◈✿◈、交织在一起ღ✿◈✿◈；换句话说ღ✿◈✿◈，管理活动嵌入业务活动之中ღ✿◈✿◈，主要为业务活动提供保障服务ღ✿◈✿◈，同时也有控制ღ✿◈✿◈、监督功能ღ✿◈✿◈。

　　图2-2中ღ✿◈✿◈，牵引性活动是指引导企业业务运行ღ✿◈✿◈、发展方向日本1卡2卡3卡ღ✿◈✿◈，控制业务过程的管理活动ღ✿◈✿◈。战略管理活动通常以3～5年为循环周期ღ✿◈✿◈，而年度计划与预算管理活动是战略管理活动在时间维度上的细化和分解ღ✿◈✿◈。

　　增值性活动（价值流）是企业特定业务价值创造的主流程和最重要的业务活动ღ✿◈✿◈。就制造类企业而言ღ✿◈✿◈，其主要内容是“研ღ✿◈✿◈、产ღ✿◈✿◈、销”ღ✿◈✿◈；就服务类企业而言ღ✿◈✿◈，则是服务项目（产品）设计ღ✿◈✿◈、服务运行等ღ✿◈✿◈。

　　要素性活动是打造人才ღ✿◈✿◈、资金ღ✿◈✿◈、技术三大要素供应链的活动ღ✿◈✿◈。这三大要素是顾客价值创造所必需的ღ✿◈✿◈，也是企业能力基础中最重要的构件ღ✿◈✿◈。三大要素的开发ღ✿◈✿◈、供给和配置ღ✿◈✿◈，是对增值性活动（价值流）起支撑作用的最重要的业务活动ღ✿◈✿◈。有些人或许会问ღ✿◈✿◈：增值性活动和要素性活动究竟哪个更重要？离开了要素性活动ღ✿◈✿◈，增值性活动无法进行ღ✿◈✿◈，因此两者至少同等重要ღ✿◈✿◈。从长远角度看ღ✿◈✿◈，要素性活动作为核心竞争力的来源可能更为重要ღ✿◈✿◈。我国许多企业从短期利益出发ღ✿◈✿◈，在投机主义理念作祟下ღ✿◈✿◈，并不重视要素性活动尤其是人才流和技术流ღ✿◈✿◈。在此我们将其定义为和价值流同等重要的业务活动ღ✿◈✿◈，既有逻辑上的拨正ღ✿◈✿◈，也有现实问题的针对性凯发k8官网登录vip入口ღ✿◈✿◈。

　　支持性活动是支持增值性活动和要素性活动的公共性ღ✿◈✿◈、服务性活动ღ✿◈✿◈。它们大多属于管理类活动ღ✿◈✿◈，也有一部分属于业务类活动日本1卡2卡3卡凯发k8官网登录vip入口ღ✿◈✿◈。其中的信息流ღ✿◈✿◈，既是管理的工具和企业运行的依托ღ✿◈✿◈，同时也是智能化ღ✿◈✿◈、信息化时代价值流的内在因素ღ✿◈✿◈。财务管理活动中ღ✿◈✿◈，基于财务核算的财务分析以及对价值流ღ✿◈✿◈、要素流活动的决策支持ღ✿◈✿◈，也具有一定的业务活动属性ღ✿◈✿◈。其他支持性管理活动中ღ✿◈✿◈，包括与风险控制相关的管理活动ღ✿◈✿◈，如审计管理ღ✿◈✿◈、法务管理ღ✿◈✿◈、监察管理等ღ✿◈✿◈，也包括处理与政府及社会各界关系ღ✿◈✿◈、塑造品牌形象的公共关系管理ღ✿◈✿◈，还包括基础性的管理活动ღ✿◈✿◈，如文秘管理ღ✿◈✿◈、后勤管理ღ✿◈✿◈、日常运行管理调度等ღ✿◈✿◈，即我们通常所说的行政事务管理ღ✿◈✿◈。

　　很多人可能会有疑惑ღ✿◈✿◈：在四类价值创造活动中ღ✿◈✿◈，怎么没有看到企业文化管理和变革管理？作为顶层设计的企业文化管理—愿景ღ✿◈✿◈、使命凯发k8官网登录vip入口ღ✿◈✿◈、核心价值观等理念的提炼ღ✿◈✿◈、宣传和贯彻—可归入战略管理ღ✿◈✿◈，因为这些理念本身就是战略思想的内核和源泉ღ✿◈✿◈。而团队建设层面的企业文化管理（与团队氛围ღ✿◈✿◈、员工习惯等相关）ღ✿◈✿◈，可归入人力资源开发与管理（人力资本流）ღ✿◈✿◈。变革管理范围较广ღ✿◈✿◈：全局性变革管理凯发k8官网登录vip入口ღ✿◈✿◈，本身就是战略管理的应有之义ღ✿◈✿◈；局部性管理变革ღ✿◈✿◈，则分属于战略管理以外其他各类价值创造活动ღ✿◈✿◈。某些管理变革活动可能贯穿几类活动ღ✿◈✿◈，但又达不到全局性程度ღ✿◈✿◈，可以归入运营管理ღ✿◈✿◈。

　　第一重价值是顾客价值ღ✿◈✿◈，以顾客的价值盈余（顾客获得的价值与顾客付出的代价之差）来衡量ღ✿◈✿◈。美国西北大学教授菲利普·科特勒（Philip Kotler）将顾客的价值盈余称作顾客认知价值或顾客转移价值ღ✿◈✿◈。[3]

　　第二重价值是企业价值ღ✿◈✿◈，通常以资本市场上的市值来衡量（即使不是上市公司ღ✿◈✿◈，基本上也能估值ღ✿◈✿◈，有多种方法和模型）ღ✿◈✿◈。

　　这三重价值中ღ✿◈✿◈，顾客价值是前提性ღ✿◈✿◈、首要性价值ღ✿◈✿◈。偏离了顾客价值ღ✿◈✿◈，企业价值和员工价值都不可能坚实和持久ღ✿◈✿◈。而企业价值和员工价值的优先级是相同的ღ✿◈✿◈，不能将员工仅仅作为工具和手段ღ✿◈✿◈。随着员工持股计划以及各种分享模式的实施ღ✿◈✿◈，企业价值与员工价值的交集将越来越大ღ✿◈✿◈。未来ღ✿◈✿◈，顾客成为股东ღ✿◈✿◈、分享企业经营成果的现象会出现ღ✿◈✿◈，顾客价值和股东价值将开始合二为一ღ✿◈✿◈。K8凯发·(中国)官方网站ღ✿◈✿◈。凯发k8(国际)ღ✿◈✿◈，天生赢家凯发k8国际家族基金凯发k8(国际)官方网站ღ✿◈✿◈，